Мои главные ошибки, как руководителя

---

Всегда честно признавай свои ошибки, это притупит бдительность начальства и позволит тебе натворить новые. (Марк Твен)

---

Интродукция.

Последую совету Марка Твена и расскажу о типичных ошибках начинающих (и не только начинающих) руководителей. Расскажу на своём собственном опыте. Эту заметку мне писать особенно легко и неприятно — рассказывать я собираюсь об ошибках, которые совершил сам. А некоторые продолжаю совершать. Поэтому это будет очень личная и очень откровенная заметка.

Кто-то, возможно, узнает в ней и в приведённых ошибках себя. И кого-то эта заметка может обидеть в этом случае. Но писал я про себя, а не про кого-то другого. Поэтому надеюсь, что всё-таки никого не обижу. По крайней мере очень этого не хочу.

Но вначале расскажу о двух типичных ситуациях появления начинающих руководителей. Подразумевается рост внутри компании, как чаще всего и происходит (нанимать человека без опыта руководства извне сразу на руководящую позицию слишком рискованно). Можно разделить ситуацию на четыре квадранта по двум осям:

• Является ли руководитель экспертом в предметной области или нет.
• Происходит ли повышение в руководители одного из членов команды или руководитель назначается внешний по отношению к команде.

Оба этих среза таят в себе много интересных возможностей для успехов и ошибок. Начну с того, что рассмотрю их чуть подробнее, прежде чем перейти к рассмотрению конкретных ошибок.

Назначение руководителем лучшего специалиста

Это наиболее типичная ситуация, когда руководителем назначают кого-то из команды. Как правило, руководителем часто назначают лучшего специалиста в группе. Лучший программист становится тим-лидом, лучший продавец — начальником отдела продаж, лучший маркетолог — руководителем маркетинга.

Я сам в заметке “О том, как стать руководителем” написал, что качества хорошего сотрудника и хорошего руководителя совпадают. Да! Но это совсем не означает, что хороший сотрудник автоматически может стать хорошим руководителем. Обратное, правда, верно — из кое-какого сотрудника хороший руководитель точно не получится. Поэтому руководителей нужно выбирать из лучших сотрудников. Но помнить о том, что не всякий хороший сотрудник станет хорошим менеджером.

С одной стороны, руководителю очень полезно быть специалистом в деле, которым он руководит. Хороший главный врач больницы — сам хороший хирург (например). Командир авиационной эскадрильи — сам хороший пилот. Художественный руководитель театра — сам хороший режиссёр или дирижёр. Руководителю, не являющемуся экспертом в предметной области, намного труднее заработать авторитет в команде. Зато эта ситуация позволяет избежать множества типичных ошибок начинающих менеджеров.

Как раз недавно у меня на глазах произошло становление начинающего менеджера. И произошло очень успешно! Человеку удалось избежать практически всех типичных ошибок начинающих менеджеров. Анализируя ситуацию, я понял, что это произошло не только потому, что этот человек — сам по себе большой молодец, обладающий правильными качествами хорошего руководителя, но и потому, что отсутствие глубокой экспертизы в предметной области позволило этому человеку избежать множества ошибок, естественных для эксперта. Об этих ошибках — ниже.

Руководитель из команды или извне?

Иногда руководитель приходит извне команды. И ему приходится одновременно и знакомиться со своими сотрудниками, и представляться им, и завоёвывать авторитет.

Иногда случается, когда руководителем группы назначают лучшего специалиста в ней, как описано выше. Ещё вчера вы были с ними на одном уровне (peers), а сегодня вы уже начальник. Или ещё хуже — ещё вчера этот человек был вашим руководителем, а сегодня вы стали руководить им. В хорошей команде есть много формальных и неформальных связей. Очень часто люди не просто работают вместе, но и дружат между собой. А тут вдруг вы становитесь их руководителем.

В своей карьере я несколько раз побывал в этой самой сложной из возможных для руководителя ситуаций, когда становился начальником людей, с которыми до этого работал бок о бок у общего менеджера. А пару раз мне даже довелось стать руководителем своих бывших руководителей. Очень полезный, хотя и очень непростой опыт.

Нужно ли менять при этом свои неформальные отношения? Создавать дистанцию со своими коллегами, чтобы “не подрывать авторитет”? Какие ещё ошибки эта ситуация провоцирует, а какие позволяет избежать? Об этом — ниже.

1. Проще самому всё сделать, чем объяснить

Это, наверное, самая типичная ошибка начинающих менеджеров, ставших руководителями из экспертов. Почему-то их очень удивляет поначалу, что постановить задачу иногда сложнее, чем самому её решить. Но на самом деле коммуникации — это действительно очень сложная задача (об этом стоит написать отдельно). Поэтому в интеллектуальном труде очень часто сделать самому проще, чем объяснить другому, чего вы хотите. “Это — норма!” ((с) программа “Здоровье”).

Типичная ошибка менеджера — сдаваться в такой ситуации и действительно кидаться всё делать самому. Особенно в ситуации приближающегося deadline (назначенного срока окончания проекта, конца квартала и т.д). Часто менеджеры себя оправдывают в такой ситуации, что “сейчас не время учить других, надо просто сделать дело”. И в следующем проекте (квартале) оказываются опять в той же ситуации. Другое оправдание, которое находят в себе начинающие менеджеры — что они же сделают эту задачу лучше! И всё это — на благо проекта! И их авторитет, держащийся на экспертизе, возрастёт. Но это опять же ловушка.

Выход: делать над собой волевое усилие и сознательно не позволять руководителю брать на себя задачи исполнителей. Как бы соблазнительно это не выглядело и какими благими намерениями не прикрывалось (“нужно спасать проект”, “хочу в тяжёлой ситуации быть плечом к плечу с сотрудниками”, “я всем покажу, что я ещё и хороший программист (продавец, маркетолог)!”

Ключевая компетенция руководителя — достигать результата не самому, а своей командой. Руководитель, который не может этого сделать — не очень хороший руководитель.

Случай из жизни: сдавали горящий проект и я, как тим-лид, решил написать один компонент, чтобы помочь команде. А потом этот компонент стал постоянно вызывать задержки в проекте, так как у меня, как руководителя, постоянно не было времени им заниматься на этапе тестирования. Пока я не передал его другому программисту.

2. Я теперь руководитель и в детали влезать не хочу

Это — другая крайность. Обратная предыдущей. К ней склонны менеджеры “извне”. Некоторые руководители, хотя, конечно, это свойство скорее руководителей уже “опытных” вообще не погружаются в бизнес, занимаются “стратегиями” и “культурой” организации (см. заметку “О культуре”). MBA здорово “помогает” и способствует такому подходу. Это — так же плохо, как и предыдущая ошибка. Хороший руководитель продавцов сам обязательно участвует в сделках. Руководитель евангелистов должен сам хорошо выступать. Руководитель программистов должен разбираться в коде.

Поэтому истина в этой и предыдущей ошибках, как всегда — посередине. Хорошему руководителю нужно знать, как работает бизнес, в деталях. Но не пытаться сделать всю работу за своих сотрудников — всё равно не получится, рано или поздно он упрётся в естественные ограничения, а команду при этом не разовьёт.

Случай из жизни: когда я начал руководить в том числе и продажами, я очень боялся этой незнакомой для меня области. Слова “weighted pipeline”, “forecast”, “upside” и прочее пугали меня как огня и я спрятал голову в песок, стараясь не вмешиваться в процесс. И поплатился за это, когда оказалось, что без внешнего контроля ситуация зашла в пике.

3. Я хочу контролировать всё

Похожая ситуация на первую, но здесь я хочу сделать акцент на другом. Руководитель вроде бы отдаёт задачу исполнителю. Но при этом хочет видеть чуть ли не почасовые планы выполнения и хочет контролировать их выполнение с завидной и излишней частотой. Сотрудник при этом постоянно находится “под колпаком”, руководитель просит его ставить себя в копию всех писем, спрашивает ежедневные отчёты о работе, и так далее.

Естественно, в этой ситуации сотрудник не чувствует себя ответственным за результат. Руководитель делегировал ему исполнение, но не ответственность. Мало того, что микроменеджмент здорово снижает эффективность труда и исполнителя, и руководителя. Это ещё и полностью лишает мотивации.

Случай из жизни: у меня был один талантливый программист, который, как и любой талантливый программист, очень увлекался созданием “идеального” кода и мог из-за этого пропустить какие-то важные сроки или не исправить срочную ошибку. Я начал висеть у него над душой и давать мне чуть-ли не ежечасный отчёт о прогрессе. Стоит ли говорить, что производительность труда этого программиста снизилась до нуля, когда его постоянно начали вырывать из контекста?

4. Я не интересуюсь тем, что происходит

Обратная ситуация. Руководитель полностью передал и исполнение, и ответственность сотруднику. И даже не интересуется ходом проекта или выполнением задачи. Исполнитель в этом случае не чувствует, что задача важна для руководителя, не имеет возможности спросить совета, не получает обратную связь от руководителя и, как следствие, допускает ошибки или как минимум не достигает максимального результата. О важности обратной связи я уже писал.

И опять — нужен правильный баланс. Крайности не работают ни в ту, ни в другую стороны. Искать правильный баланс, индивидуальный для каждого сотрудника — искусство. И именно в этом и состоит мастерство руководителя.

Случай из жизни: однажды мы готовили большую конференцию с пленарным докладом большого начальника. Я полностью доверил это дело одному очень ответственному, но не очень опытному в этом деле сотруднику. А сам занялся другими делами. И даже не обращал внимание на проблемы, о которых мне сотрудник пытался рассказать. В итоге за день до конференции оказалось, что доклад никуда не годится и пришлось всё в последнюю ночь переделывать полностью.

5. Я хочу повышать боевой дух команды

Мы хотим нравиться другим. Лучший способ понравиться — похвалить. Очень часто начинающие менеджеры, в боязни быть непринятыми сотрудниками, стараются всем угодить, всех похвалить. Концентрируются на позитиве и умалчивают о недостатках. Думая, что разговоры о проблемах могут ухудшить боевой дух команды. Это очень опасная ошибка, так как она мешает людям развиваться. И к хорошим новостям от такого менеджера тоже пропадает доверие, так как он же всё равно только и делает, что хвалит?

Случай из жизни: мне очень непросто далось впервые донести критику до своих сотрудников. Долго мучился. Думал, они меня потом ненавидеть будут (как и получилось — шутка). И в итоге только хвалил. Чем довёл ситуацию совсем до критичной. И с некоторыми — до неисправимой.

6. Я считаю, что команда всегда должна быть в тонусе

И тогда менеджеры начинают ругать. Что бы не происходило — они всегда недовольны. Сделали проект хорошо? Но ведь могли ещё лучше! Достигли цели? Так это цель была занижена! Как искать правильный баланс между этой и предыдущей ошибками? Однажды я услышал хорошее определение: “Критика — это хорошо, пока она не начинает демотивировать”. То есть критики может (и должно!) быть много. Но ровно столько, сколько нужно для того, чтобы становиться лучше, но не больше.

Случай из жизни: решил помочь команде, рассказывая им о том, что можно было бы сделать лучше. Забыл при этом хвалить за то, что делалось хорошо. В итоге команда была демотивирована и всё время занималась тем, что пыталась мне (и себе) объяснить, что они — молодцы, думая, что я ими просто постоянно недоволен. Вместо того, чтобы обсуждать и исправлять проблемы.

7. Я — свой парень к команде

Часто начинающие менеджеры, особенно в ситуации, когда менеджером стал сотрудник из той же команды, стараются сохранить неформальные отношения со своими подчинёнными. На мой взгляд, это очень правильно. Человек — это прежде всего человек, а потому уже начальник. Важно при этом не перейти грань и сохранить при этом уважительное отношение друг у другу. Поэтому переигрывать в “своего парня” не стоит. Иначе вам будет очень тяжело спрашивать результат со своих сотрудников.

Случай из жизни: Я такой ошибки не совершал!

8. Теперь я — начальник

Бывает и обратная ситуация, когда начинающий руководитель пытается построить свой авторитет на сознательном построении дистанции. “Я теперь начальник”. Здесь комментировать нечего. Это просто смешно. Хотя, подозреваю, что в некоторых индустриях, например, в армии, без этого никуда. Но самое главное, конечно, это быть собой, а не быть кем-то ещё, будь то “своим парнем” или “большим начальником”.

Случай из жизни: и такой тоже не совершал! Это я за другими подсмотрел.
Дальше пойдут ошибки не парами, а по одной.

9. Фокус на результате, а не на развитии людей

Любой проект и любая задача — это, прежде всего, возможность научиться чему-то новому, а не только достичь результата. Хороший менеджер при планировании проекта и при разборе полётов всегда смотрит, какие новые знания и навыки может получить или получила команда. И тогда даже самый провальный проект становится полезным.

Рассказывают историю о каком-то топ-менеджере Генри Форда, провалившем большой проект и потративший зря кучу денег фирмы. Когда тот принёс Форду заявление об увольнении, тот воскликнул:

— Я только что вложил в твоё образование миллионы долларов, и ты теперь хочешь, чтобы я отпустил тебя к конкурентам?!

Случай из жизни: руководя программистами в постоянно опаздывающем проекте (сейчас бы это назвали стартапом, создающем MVP — minimum valuable product) я совсем забыл, что программистам для хорошей работы нужно изучать новые технологии, ходить на конференции и общаться на форумах. В итоге потерял нескольких очень ценных сотрудников.

10. Попытка удерживать сотрудников

С предыдущим пунктом связан другой. Часто менеджеры пытаются удержать своих сотрудников от ухода. Естественно хороших сотрудников. Это большая ошибка. Которую я сам совершал несколько раз. Нужно поступать ровно наоборот: нужно всячески помогать своим сотрудникам реализовать себя за пределами вашей команды. Тогда от вас никто не захочет уходить. А даже если и уйдёт, на смену ему у вас будет очередь кандидатов. Так как к руководителю, помогающему своим сотрудникам строить карьеру, захотят присоединиться лучшие кадры. Лучше Ремарка не скажешь:

“Кто хочет удержать — тот теряет. Кто готов с улыбкой отпустить — того стараются удержать”.

Случай из жизни: одного своего очень хорошего сотрудника я отговаривал покинуть нашу команду несколько раз. (И до сих пор жалею, что он ушёл, считая его уход ошибкой для нас обоих). Но с тех пор я очень хорошо понял, что если кто-то собрался уходить — то уйдёт обязательно.

11. Путать лояльность и преданность

Вспоминаем Шекспира и “Короля Лира”. Очень часто лояльность и преданность можно перепутать. И это очень опасная ошибка. Так как далеко не всегда те, кто с вами соглашаются, будут с вами в трудную минуту. А те, кто с вами спорят, дают не всегда приятную обратную связь и уберегают вас от ошибки, часто оказываются самыми преданными вашими соратниками. Не отличить лояльность от преданности большая ошибка, так как далеко не всегда отсутствие лояльности означает преданность.

Следствие этой ошибке — набирать в команду управляемых сотрудников. Которые будут вам лояльны. А строптивых, имеющих собственное мнение — избегать. Частный случай такого подхода — избегать нанимать людей сильнее себя, боясь, что вас “подсидят”. Это очень большая ошибка. Калибр руководителя определяется калибром людей, которые на него работают.

Случай из жизни: бывали в моём опыте ситуации, когда я не любил “несогласных”, обижался на них и иногда даже шёл на конфликт. К счастью, успевал спохватиться вовремя. Надеюсь.

12. Идти на компромиссы при найме

“Лучше ошибиться и не взять хорошего, чем ошибиться и взять плохого” — правило, которое так просто сформулировать и так тяжело выполнять. Я сам иногда поддавался на соблазн нанять лучшего из тех, кто есть. Ведь лучше хоть кто-то, чем никого? Нет, это не так. Плохой сотрудник отличается от хорошего не тем, что он приносит меньше пользы. А тем, что его польза отрицательна и он приносит вред. Именно поэтому не стоит бояться увольнять плохих сотрудников. Жалея их, вы наказываете хороших. Что, конечно, не означает, что увольнять нужно безболезненно и без сомнений. Как не идти на такие компромиссы — в заметке “О собеседованиях”. Вторая типичная ошибка при найме — брать подобных себе. Об этом, и о том, как с этим бороться — в заметке “О женщинах”.

Случай из жизни: таких было несколько. Когда я соглашался пойти на компромисс с самим собой и взять человека, ценности которого не казались мне на 100% правильными. Во всех случаях компромисса при найме я потом жалел об этом.

13. Поддаться лести и поверить в собственную значимость

Когда становишься руководителем, приходится сталкиваться с лестью. Это медицинский факт. И часто лесть очень трудно распознать. Поэтому руководителям очень важно создавать атмосферу доверия в команде, когда сотрудники не будут бояться доносить не всегда лицеприятную обратную связь. Ну и конечно руководителям очень важно научиться самому смотреть на себя со стороны. Об этом — в заметке об обратной связи самому себе.

А ещё очень опасно поддаться ощущению самоуверенности, которое неизбежно возникает в первые месяцы и года работы руководителем. Впрочем, в последующие годы оно возникает ещё чаще, особенно если карьера была успешной. Об этом — в заметке “О самоуверенности”.

Случай из жизни: много раз я настолько был уверен в себе и в своей команде, что не делал последний рывок в самом конце проекта, не “дожимал”, рассчитывая, что уже всё сделано. А зря!

14. Имитировать вместо того, чтобы руководить

В заметке “Об умении быть и способности казаться” я уже писал о карго-культе. Это такой знаменитый и известный феномен “Карго-культа”, распространившийся среди диких племён Океании после Второй мировой войны. Когда аборигены, лишившиеся после исчезновения американских и японских аэродромов и военных баз на своих островах вкусных консервов и прочих благ современной цивилизации, начинали мастерить из соломы и подручных материалов “рации”, “самолёты”, “вышки диспетчеров” и воспроизводили действия военных, приводивших к появлению настоящих самолётов в надежде, что и сейчас прилетят самолёты с ценными грузами. Так и сейчас многие воспроизводят действия опытных руководителей, выполняя всякие менеджерские ритуалы, не особенно отдавая себе отчёт, что имитация полезной деятельности далеко не всегда результативна (см. заметку “О встречах”). Им кажется, что чтобы люди начали лучше взаимодействовать — нужно провести встречу. Чтобы люди лучше работали — их нужно хвалить.

Чтобы не было неприятностей — нужно избегать критики и делать вид, что всё хорошо. Что для того, чтобы возникла стратегия, достаточно провести стратегическое планирование. Опасность такого подхода в том, что имитация правильных действий не только не помогает достигать результата, а очень сильно мешает, создавая иллюзию правильных действий.

Случай из жизни: заметку “О встречах” я писал про себя. Сейчас уже научился, а когда-то встреч организовывал столько, что работать не мог не только сам, но и никто вокруг.

15. Заставлять людей работать

Когда по каким-то причинам команда не работает так, как хочется, возникает соблазн ЗАСТАВИТЬ команду работать. Запугать. Не скрывать раздражение (чтобы показать серьёзность положения). Повысить голос. Понервничать (см. заметку “О спокойствии”). Это очень опасный соблазн. Из-под палки человек не может работать хорошо (может быть если только речь не идёт о грубом физическом труде — но и там сомневаюсь). Человек работает, только если хочет работать. Точка. А вот потерять авторитет руководителя, продемонстрировав слабость и нервы, можно мгновенно и навсегда. Да и потом вопрос “Доколе?”, произнесённый нарочито тихо и спокойно действует гораздо сильнее.

Случай из жизни: один раз в жизни я повысил голос на работе. Даже не закричал, а просто произнёс фразу чуть громче, чем обычно. Прошло уже лет 7, а стыдно мне до сих пор.

16. Ревновать к успеху сотрудников

Когда вашего сотрудника хвалят при вас, всегда хочется вскочить и сказать “это я его так научил”! Мы любим, когда нас хвалят. И подсознательно ревнуем, когда хвалят не нас. Многие начинающие руководители делают эту ошибку, и я — не исключение. Это невозможно побороть, это нужно просто поменять, поняв и приняв, искренне и глубоко, что любая похвала в адрес ваших сотрудников — это похвала в ваш адрес.

Случай из жизни: пожалуй, искренне принять это и перестать ревновать к успеху и похвале своих сотрудников мне было тяжелее всего. Только когда появились дети, я смог объяснить себе, что завидовать своим сотрудникам — это всё равно, что завидовать своим детям. (Надеюсь, в этом месте мои сотрудники не обидятся на меня за такое сравнение).

Самая большая ошибка

Ну и в конце — самая большая ошибка, без номера. Самая большая ошибка — не признавать свои ошибки. Стесняться их. Замалчивать их. Не желать обсуждать их. На самом деле в ошибках нет ничего плохого. Ошибки — это лучший индикатор того, что вы развиваетесь. Можно ли научиться ездить на велосипеде, ни разу не упав? Можно ли научиться жарить блины, не сделав хотя бы один блин комом? Если вы не делаете ошибок — это значит, что вы остановились в развитии. Поэтому радуйтесь ошибкам. Благодарите тех, кто вам на них указывает. Не обижайтесь, не спорьте и не оправдывайтесь. Делайте выводы и растите над собой. (Вот теперь мне бы кто-нибудь помог эти декларации воплотить в жизнь).

Назад