Ошибки, мешающие результативности

Ошибка №1: Всегда быть правым

Быть правым во всем и несмотря ни на что – это у нас, что называется, в крови. Представьте ситуацию: у вас есть какая-то цель (утвердить новый план работы у руководителя, улучшить качество отношений в коллективе и т.д.), но она пока не достигнута, потому что на пути встретились какие-то препятствия в виде спора – трудности в переговорах, сопротивление от коллектива или руководителя.

Если вы знаете, что правы, то приложите все силы, чтобы это доказать и выйти из спора победителем. Однако, всегда ли «быть правым» ведет к достижению нужного результата, к вашей цели? Или бывает так, что цель отходит на второй план в гонке за победой в споре? Признайтесь, бывает такое.

В Европе и Америке популярны переговоры в формате win-win (выиграл-выиграл). Такое отношение к переговорам нельзя назвать плохим или хорошим, это данность, но от нее часто зависит успех бизнеса. Если вы давно бьетесь над каким-то вопросом, проектом, новой программой и не можете прийти к логическому концу, остановитесь и задумайтесь, возможно, вы и ваш оппонент «торгуетесь» друг с другом не ради вашей цели, а из азарта и желания выиграть.

Как быть, если вы узнали себя? Подумайте, что для вас важнее - результат или что-то кому-то доказать. Если результат, возможно, стоит сменить тактику и, проигрывая, выиграть.

Ошибка №2: Все делать самому

Потому что лучше вас все равно никто не сделает, ведь так? Тем более, вы уже пробовали делегировать часть обязанностей подчиненным, и из этого не вышло ничего хорошего.

Делать все самому, конечно, проще для всех. Вам - потому что вы хорошо знаете то, что делаете и уверены в результате, а вашим подчиненным - потому что не надо напрягаться. Достаточно прийти к вам и жалобно попросить помочь (читай: сделать за него) его же работу. И вы вздохнете и спасете сотрудника - быстро и качественно сделаете то, за что он потом получит деньги. Согласитесь, очень удобная позиция. Подчиненные быстро улавливают суть дела и начинают все больше дел перекладывать на вас, подкрепляя свои просьбы вашей важностью, нужностью, незаменимостью и прочими похвалами (что фактически – манипуляции). И, конечно, то, что им делегируют делать хорошо, им тоже не выгодно - еще вменят в обязанности.

Таким образом, взваливая все на себя, вы тешите своего внутреннего трудоголика (свое самолюбие) и подкрепляете паразитические выходки ваших же сотрудников. И самое обидное, что по результатам вы чувствуете себя загнанной лошадью, которая работает круглые сутки, на одной своей энергии и плечах тащит все и всех и не жалуется. А ваши сотрудники работают вполсилы, получая зарплату как за стопроцентную отдачу работе и при этом постоянно чем-то недовольны. Знакомая ситуация? Возможно, пора что-то менять.

Как быть, если вы узнали эту черту в себе? Пересилить себя и начать делегировать. Не сразу все и много, а постепенно, планомерно. Больше поддерживайте, подбадривайте сотрудников: не получилось - я покажу тебе еще и еще раз, как это надо делать. В конечном итоге, ваши ответы подчиненным должны свестись к трем словам: ОК, не ОК, не знаю. Если решение, которое нашел сотрудник вас устраивает – это ОК, не устраивает - не ОК, если подчиненный кричит «Шеф, все пропало, мы все умрем!» - сами догадаетесь, какой ответ вам нужен… Сначала люди будут сопротивляться, и очень сильно, а потом привыкнут. Тем более, если вы продемонстрируете важность их участия в рабочем процессе и наглядно покажете силу синергии команды.

Ошибка №3: Я - начальник, ты - дурак

«Ну почему ты не можешь сделать так же, как я?!» - недоумеваете вы, когда в сотый раз объясняете сотруднику важность установления контакта/обработки возражений/предложения средств по уходу и многие другие задачи, стоящие перед продавцом. «Смотри, как я делаю, и делай так же! Последний раз показываю…», - говорите вы и совершаете очередную продажу трех пар в одни руки. Легко и не напрягаясь. «Понял? Вот давай так же», - и гордо удаляетесь в свой кабинет. Занавес. Или, что еще страшнее, смотрите, как ваш сотрудник идет и старается повторить вашу продажу, за что снова получает ваши тяжкие вздохи и риторический вопрос «Ну, почему ты не можешь сделать так же, как я?!» В этом случае вы удаляетесь в свой кабинет с непосильной ношей перевоспитания и обучения «этих».

Проблема в том, что он никогда не сделает так, как вы. Вы в этом деле лучше, как минимум потому, что вы увереннее в себе (иначе как вы стали руководителем?). Когда руководитель показывает свои фееричные продажи сотруднику, последний еще больше укореняется во мнении, что он так никогда не сможет, что он хуже, глупее, что он менее «экспертен», а значит, еще больше не уверен в себе. Самооценка сотрудника сильно страдает, и это явно не мотивирует. Из неуверенности продавца мы можем получить два исхода - либо он приложит все силы доказать себе и всем остальным, что это все полная ерунда, и вы требуете от него невозможного (поверьте, аргументов он найдет достаточно), либо еще больше закроется и зажмется если не по отношению к вам, то в работе с клиентом точно.

Как быть, если вы узнали эту черту в себе? Ориентироваться на людей и отталкиваться от имеющихся у них навыков. Вместо того чтобы показывать как можете вы, начните с их возможностей – пусть они продемонстрируют, на что способны. Меньше рассказывайте сами, больше давайте выступать им (планерки, совещания, «пятиминутки» раз в неделю, на которых каждый сотрудник выступает с коротким докладом на определенную тему). Спрашивайте их мнения, не теряйте обратную связь. Важно понять, какими навыками уже обладают ваши люди и каким их можно обучить. Вам поможет шкала экспертности – метод оценки каждого сотрудника по уровню его профессионального развития по шкале от 1 до 10, при этом вы должны сами себе отвечать на вопросы, почему вы поставили конкретному человеку ту или иную оценку (за какие знания, навыки, действия) и каким будет следующий шаг для повышения его профессионализма. И не нужно стараться четверку одним махом перевести в десятку, достаточно понять, какие навыки надо добавить на шаге +1 или +2 позиции.

Ошибка №4: Концентрироваться на процессе вместо результата

Объем работы у руководителя очень большой, надо все успеть: проконтролировать бесперебойную работу сотрудников, разобраться с товаром, документами, рекламой, выкладкой, конфликтными клиентами, которые никого, кроме вас, не хотят слушать, форс-мажорами, которые сыплются со всех сторон, как из рога изобилия, выполнить важные и срочные поручения от руководителей или спасти подчиненных… Вы уже и ежедневник завели, и какие-то регламенты в свой рабочий день пытаетесь внести, и книги читаете о том, как кто-то может бесперебойно жить по пресловутому тайм-менеджменту и все успевать, но задач с каждым днем все больше, а свободного времени все меньше. Если же присмотреться ко всем этим делам, то можно увидеть, что большую часть из них составляет рутина, однообразные процессные задачи, которые отнимают огромное количество времени и сил, но при этом не приносят нужного результата. И если посмотреть на ваш рабочий день, то он подозрительно похож на гонки по кругу. Вы так загружены, что не успеваете перевести дыхание и проанализировать, куда ведет вас ваш путь. К намеченной цели или просто позволяет поддерживать рабочие процессы в нормальном состоянии? В итоге, не остается ни сил, ни времени на то, чтобы задаться серьезными вопросами: оценка миссии компании, стратегии, корпоративной культуры, потребностей вашей целевой аудитории - и вообще провести анализ того, кто есть ваша ЦА и в том ли направлении движется ваш бизнес? Или вы придерживаетесь позиции «Приносит прибыль и - слава Богу»? Опасность такого положения в том, что еще вчера сильные компании, которые «как-то работали и ладно», сегодня выбывают из большой игры, разоряются, теряют людей и клиентов, не понимая причины того, почему их бизнес-концепция стала не нужна рынку. Люди, которые длительное время решают только процессные задачи, в какой-то момент сгорают и уходят на длительную реабилитацию со всеми вытекающими последствиями.

Что делать, если узнали эту черту в себе? Выдохнуть. Остановиться и задать себе и своему бизнесу/магазину сакраментальный вопрос – «Зачем?» Зачем я выбрал эту профессию/сферу деятельности? Что для меня важно? Для кого мой магазин? Зачем мы настраиваем и оттачиваем все бизнес-процессы? Что мы несем людям? Для чего мы клиентам? И ради каких тактических результатов вы столько сил вкладываете в процессы? И, наконец, все ли ваши процессные дела ведут вас к результату?

Ошибка №5: Бояться ошибиться (получить нелестную оценку, некрасиво выглядеть)

Ошибка, о которую разбиваются самые эффективные планы и самые интересные бизнес-решения. Она называется «А вдруг не получится?», и в поисках зоны комфорта и безопасности, без рисков и угроз имиджу умные, опытные и успешные руководители возвращаются к прежним (пусть уже неэффективным) форматам работы, бросают задуманное, испугавшись и не сделав какой-то один решительный шаг. И самое обидное, что «ваши» идеи через какое-то время кто-то реализует и весьма успешно в своем бизнесе. И этому кому-то достанутся все овации, успех, признательные клиенты и повышение продаж. Ваши овации, ваш успех, ваши клиенты...

Что делать, если узнали себя?Вы знаете, что надо делать, не так ли? Так поторопитесь, пока никто не присвоил себе ваш успех, ваших клиентов и ваши деньги!

Назад